Fot. Thinkstock/Getty Images[/caption]W ochronie zdrowia w Polsce nigdy nie było „różowo”, ale przez przynajmniej kilka lat nie dość, że zauważalnie rosły nakłady na świadczenia i wycena punktów rozliczeniowych, dość uczciwie płacono za nadwykonania, to jeszcze realizowano programy oddłużenia placówek z budżetu centralnego i przez samorządy.
Zamrożenie finansów i groźba przekształceń w spółki mają jednak swoje plusy. Placówki zaczęły intensywnie szukać sposobów na poprawę zarządzania i oszczędności. Wbrew potocznym opiniom, takie probiznesowe podejście wielu nie tylko nie szkodzi, ale wręcz podnosi jakość świadczeń i komfort pracy pracowników medycznych. – Na co dzień spotykamy się z ekspertami, menedżerami studiującymi MBA, którzy podejmują wiele wysiłków i cennych inicjatyw, które pozwalają modernizować np. szpitale, stworzyć w nich zupełnie nową wartość – twierdzi dr Małgorzata Gałązka-Sobotka, dyrektor Centrum Kształcenia Podyplomowego Uczelni Łazarskiego zasiadająca w Radzie NFZ.
Finanse pod kontrolą
Ciekawym przykładem jest Szpital Uniwersytecki nr 2 im. dr. Jana Biziela w Bydgoszczy, jeszcze kilka lat temu tonący w długach – jak zwykle lubią to nazywać media. Teraz dynamicznie rośnie mu kontrakt z NFZ (w 2013 r. o 7,6 proc.) i rentowność sprzedaży (wynosi 3,6 proc., czyli więcej niż w wielu prywatnych spółkach).
Szpitale w celu lepszego zarządzania rozwijają kontroling, coraz częściej korzystają z benchmarkingu, a na stanowiskach dyrektorów lub wicedyrektorów zasiadają w nich osoby wywodzące się z biznesu – np. instytucji finansowych. – Menedżerowie niebędący lekarzami wnoszą często świeże spojrzenie w ocenę bieżącej sytuacji ekonomicznej i organizacyjnej szpitala. Pozwala im to z większym dystansem szukać efektywności. W rankingu szpitali Forbesa większość menedżerów szpitali z czołówki nie jest lekarzami – mówi Radosław Moks, prezes spółki MEDFinance.
Część dyrektorów stara się poprawić wyniki, otwierając oddziały w specjalnościach, gdzie finansowanie jest lepsze. Stawiają na onkologię, diagnostykę obrazową, kardiologię. Jak katowicki szpital okulistyczny „Ceglana”, który zmienił się w Uniwersyteckie Centrum Okulistyki i Onkologii SPSK Śląskiego Uniwersytetu Medycznego.
Są jednak dziedziny, gdzie pole manewru jest niewielkie – jak w zaniedbywanej psychiatrii. Stąd uznanie zyskał Szpital dla Nerwowo i Psychicznie Chorych w Suchowoli. Dzięki drobiazgowej kontroli kosztów, szukaniu tańszych leków, udaje mu się wyjść finansowo na plusie. W ostatnich latach jego kontrakt rósł o 7–8 proc. rocznie. Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej w Radzyniu Podlaskim miał podobną receptę na sukces (w 2012 r. osiągnął rentowność sprzedaży na poziomie 7,1 proc.). – Musieliśmy zlokalizować problemy, określić cel, wyznaczyć drogę do celu i na tej drodze wyznaczyć punkty kontrolne, by na bieżąco monitorować, czy do celu się zbliżamy. Ale przede wszystkim trzeba wiedzieć, jak to zrobić i mieć wielką determinację, by te cele i sukces osiągnąć – mówi Marek Zawada, dyrektor szpitala.
Ekoinwestycje z zyskiem
Szukając oszczędności, często trzeba zainwestować. Powiatowy szpital w Skarżysku-Kamiennej postawił na nową kotłownię i sterylizatornię. Pierwsza z inwestycji sfinansowana przez dostawcę i firmę finansową kosztowała 1,1 mln zł. Szpital będzie ją spłacał pięć lat. Ogrzewanie gazowe,
z awaryjnym systemem na olej opałowy, ma przynieść min. 500 tys. zł oszczędności rocznie. Poprzednia kotłownia nie dość, że oddalona od szpitala o kilometr, była przestarzała i opalana węglem. Nowa sterylizatornia daje już oszczędności rzędu 30 tys. zł miesięcznie – to aż 360 tys. w skali roku.
Oszczędności z wymiany kotłowni ma już szpital w Pszczynie, od 2011 r. dzierżawiony przez Centrum Dializa. Zmiana kotłowni była jedną z pierwszych decyzji. Stara miała 25 lat. – Rocznie spalano w niej około 2 tys. ton miału węglowego o niskiej jakości, a więc i wysokiej emisji zanieczyszczeń. Sprawność starych kotłów węglowych wynosiła ok. 30–40 proc., a oddalenie ich od szpitala powodowało dodatkowe straty energii. Ponadto były awaryjne, wymagały 11 osób obsługi oraz wywozu tysięcy ton żużlu – mówi Kamil Rudawiec, dyrektor placówki. Koszt samego opału wynosił ok. 500 tys. zł rocznie. A po wymianie kotłowni na gazową, praktycznie samoobsługą, koszt to głównie zakup gazu, czyli 350 tys. zł rocznie. Inwestycja zwróci się w cztery lata.
– Szpitale wdrażają narzędzia znane z innych dziedzin gospodarki – mówi Radosław Moks. Jako przykład ciekawej inwestycji podaje szpital w Kluczborku, gdzie w ramach modernizacji istniejącej placówki powstaje kompaktowy budynek o powierzchni 3500 m kw. – bardzo nowoczesny i energooszczędny, korzystający m.in. z pomp ciepła.
Na własny rachunek
Na racjonalizację zarządzania wpływ ma nie tylko kondycja NFZ, ale też samorządów, na które szpitale z reguły mogły liczyć. W III kwartale 2013 r. dług samorządów wyniósł ponad 67 mld zł – czyli średnio 38 proc. ich dochodów. Ale kilka procent lokalnych włodarzy miało kłopot z powodu przekroczenia 60 proc. progu łącznej kwoty zadłużenia do dochodów budżetowych. Na dodatek zmniejszył się strumień unijnych funduszy. W nowej perspektywie oczywiście pieniądze znów będą dostępne, jednak pozostaje problem wkładu własnego. Efekt: więcej inwestycji szpitale starają się sfinansować samodzielnie lub korzystając z leasingu, kredytów, zakupów na raty. I decyzje podejmują rozważniej niż w „sytych” latach. – Świadomość zarządzających jest nieporównywalnie wyższa niż jeszcze kilka lat temu. Gdy kupowali sprzęt z dotacji, zależało im przede wszystkim na skorzystaniu z okazji. Teraz, gdy kupują sprzęt częściej z własnych pieniędzy lub zaciągają na jego poczet zobowiązania, bardziej patrzą na koszty nie tylko sprzętu, ale i jego utrzymania – mówi Moks. Analizują całkowite koszty inwestycji, np. w okresie pięciu lat i wtedy decydują, czy np. wymagać od wykonawcy pełnej gwarancji rozszerzonej na określone podzespoły, czy ograniczyć się do gwarancji podstawowej.
Co nas jeszcze czeka?
Wśród rozwiązań, które działają za granicą, a powinny także w Polsce trzeba wymienić m.in. zakupy grupowe oraz integrowanie kosztów w grupie placówek, np. przez łączenie działów księgowości, kadr, rezygnację z konkurencji o te same kontrakty. Ale barierą jest sceptyczne podejście zarządzających, choć powoli zaczyna się ono zmieniać. Niewiele placówek stawia też na rozwój zasobów ludzkich.
Pełen tekst artykułu można przeczytać w najnowszej, majowej Służbie Zdrowia
