ThinkstockPhotos[/caption]Organy założycielskie szpitali ogłosiły w ostatnim roku chęć połączenia kilkudziesięciu placówek – zarówno spzoz, jak i spółek. Czemu i czy każdemu wyjdzie to na zdrowie?
Od kilku lat mówi się o tym, że sektor ochrony zdrowia czeka konsolidacja. Dotychczas jednak przy spzoz były to przypadki pojedyncze, które przykuwały uwagę rozgrywkami lokalnych polityków i pracowniczymi protestami. Teraz jest inaczej.
Prywatni to już wiedzą
To, że w ochronie zdrowia opłaca się działać w grupie od dawna wiedzą m.in. Grupy EMC, GNS, Centrum Dializa, Lux Med, Medicover. Sieć placówek zaczęło budować m.in. PZU i Neuca. W przypadku publicznych placówek takie próby też były podejmowane – począwszy od wspólnych zakupów, np. prądu, po fuzje, ale rzadko kończyły się sukcesem – i nie wszędzie. Do współdziałania zachęcają wymogi NFZ m.in. dotyczące kompleksowości usług, pakiet onkologiczny oraz nowe zasady przyznawania funduszy UE.
Nie walcz z ewolucją
– Integracja rynku jest naturalnym procesem. Zarządzanie grupą jest tańsze, ma się jeden zarząd, mniej administracji, a zabiegając o kontrakt z NFZ większy potencjał i większe poczucie bezpieczeństwa – mówi nam Agnieszka Szpara, prezes EMC Instytutu Medycznego. Na bardziej dojrzałych rynkach, np. w Niemczech, szpitale od wielu lat działają w dużych grupach.
Fuzja to dopiero pierwszy krok. – Trzeba umieć wykorzystać efekty skali, poprzez zarządzanie podnieść efektywność, poprawić finanse. Szpitale zmagają się z wielką presją na wzrost wynagrodzeń personelu, a od wielu lat wartość kontraktu NFZ na leczenie szpitalne właściwie się nie zmieniła – przypomina prezes Szpara. Właściciele szpitali szukają więc oszczędności. – Połączenie 2, 3 placówek to początek drogi. Oczywiście ważna jest wielkość szpitala, ale moim zdaniem w strukturze szpitali powiatowych dopiero od 7 – 8 szpitali widać prawdziwe efekty synergii – mówi szefowa EMC. To, czy placówki są w formie spzoz czy spółki nie jest aż tak ważne. Choć spółką łatwiej się zarządza. Najważniejsze, by z decyzją nie czekać na ostatnią chwilę – gdy np. z powodu braku personelu lub sprzętu grozi utrata kontraktu.
– Łączenie się szpitali jest dość oczywiste, zwłaszcza gdy mają jednego właściciela. Gdy marszałkowi podlega kilkanaście placówek, rozpisywanie osobnych przetargów, prowadzenie osobnej księgowości i tzw. back office nie ma sensu – mówi Sławomir Neumann, sekretarz stanu w MZ. Zastrzega jednak, że muszą to być zawsze indywidualne decyzje, poprzedzone m.in. analizą ekonomiczną i organizacyjną. Dla powiatowych szpitali różnych właścicieli fuzja jest trudniejsza, ale korzyści mogą być większe. Walka o kontrakty na te same procedury powoduje ich rozdrobnienie i straty (jak przy porodach) albo ryzyko przegranej. Dublowane inwestycje generują koszty, pole do negocjacji cen z dostawcami jest znikome, podobnie jak możliwości konkurowania o wykwalifikowaną kadrę.
Walcząc o kontrakt
W oczekiwanym wielkim kontraktowaniu 2016 r., NFZ ma nie tylko bardziej premiować kompleksowość, ale będzie mieć większe możliwości ograniczenia liczby podmiotów, z którymi podpisze umowy. Po fuzji potencjał placówki staje się większy, a na dodatek ubywa – w pewnym sensie – konkurent.
To, czy kontraktowanie się odbędzie nie jest pewne. Z wielu powodów: od politycznych po niezrozumiałe czystki w departamencie IT centrali Funduszu. W projekcie ustawy zgłoszonej przez PO, przesuwającej terminy obowiązku posiadania polis od zdarzeń medycznych oraz dostosowania infrastruktury, może zostać dodany zapis o aneksowaniu obecnych umów szpitali na pół roku lub rok. Ale nawet jeśli tak się stanie – to fuzja może być pomocna.
– Fuzje szpitali mają różne przyczyny, np. nowy szpital łączy się z innym, by otrzymać kontrakt, którego sam nie ma – mówi senator Stanisław Karczewski, szef sztabu wyborczego PiS. O fuzjach ma raczej dobre zdanie. – Część organów założycielskich podejmuje takie decyzje, by łatwiej koordynować działania, współpracować zamiast konkurować. Dlatego wydaje się to ciekawy kierunek. Konkurencja między placówkami służby zdrowia, promowana przez PO, często oznaczała bowiem dublowanie inwestycji, konkurowanie o ten sam zakres kontraktu. Zamiast tego szpitale powinny się wzajemnie wspierać i uzupełniać – mówi.
Kto się łączy? Np. w Lublinie zakończono ostatnio fuzję Okręgowego Szpitala Kolejowego ze Szpitalem Wojewódzkim im. Jana Bożego. Na Pomorzu np. od roku Szpital Wojewódzki im. Mikołaja Kopernika w Gdańsku oraz Szpital Specjalistyczny im. św. Wojciecha na Zaspie działają jako jedna spółka Copernicus. A ostatnio radni zdecydowali o przyłączeniu do nich Wojewódzkiego Centrum Onkologii w Gdańsku. Kolejne fuzje objąć mają m.in. szpital kliniczny we Wrocławiu z powiatowym w Trzebnicy; Specjalistyczny Szpital Zespolony w Lesznie z Centrum Rehabilitacji w Osiecznej, a Szpital Wojewódzki w Poznaniu z ZOL oraz z Ośrodkiem Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Kiekrzu. Punkty zapalne to z reguły ujednolicanie płac, redukcje zatrudnienia, obsada kierowniczych stanowisk, obawy, że mniejszy szpital zostanie zmarginalizowany.
– Warto postawić na dialog z każdym, kto boi się zmian i czuje lęk przed wyzwaniami, organizować liczne spotkania i prezentacje dotyczące restrukturyzacji. Najtrudniejsze okazuje się uświadomienie pracownikom, że zmiany są kluczem do rozwiązania dotychczasowych bolączek szpitala: braku remontów i inwestycji, stagnacji, słabego wyniku ekonomicznego szpitala – mówi dr Andrzej Balicki, szef zespołu regulacyjnego DLA Piper.
Sama fuzja, podobnie jak samo przekształcenie w spółkę, niewiele zmieni, choć żonglując danymi w sprawozdaniach da się wykazać sukces i oszczędności. Trzeba woli większych zmian, przyzwolenia politycznego, zmiany struktury wydatków i przychodów, czasem outsourscingowania części zadań.
Widać to na przykładzie Chorzowa, gdzie po połączeniu w 2002 r. de facto czterech szpitali w jeden (formalnie pediatryczny wcześniej włączono do Szpitala Wojewódzkiego nr 2) dług narastał nawet szybciej.
Źródło: „Służba Zdrowia”
