Być dyrektorem szpitala w Polsce to nie lada wyzwanie. Zarządzać szpitalem, który od wielu lat tonie w długach, to zadanie arcytrudne. O wielkich wyzwaniach i codziennym trudzie z Ryszardem Śmiechem, dyrektorem najbardziej zadłużonego szpitala na Lubelszczyźnie, rozmawia Marek Derkacz.
Stanowisko dyrektora szpitala objął Pan już w czasie kiedy szpital miał największe zadłużenie wśród wszystkich szpitali w województwie lubelskim. Czy taki „garb” w postaci ponad 140 mln długu łatwo jest zdejmować?
Jednym z największych problemów dla szpitala są wysokie koszty obsługi zadłużenia, co dotyczy właściwie wszystkich dużych szpitali w Polsce, szczególnie tych najbardziej zadłużonych. Brak możliwości samodzielnego zaciągania kredytów bankowych ze względu na ujemną wartość kapitałów oraz poziomu zadłużenia powoduje zaciąganie drogiego finansowania z rynku pozabankowego. Działania naprawcze, które prowadzimy już od kilku lat, skutecznie zamortyzowały dynamikę narastania długu, jednak byłoby dużo łatwiej wyprowadzać szpital na prostą, gdyby koszty obsługi samego zadłużenia były niższe. Na szczęście w wyniku podjętych skutecznych działań restrukturyzacyjnych występuje stały trend poprawy wyniku finansowego. W okresie 2010-2012 nastąpiło zmniejszenie straty o 14 329 146,03 zł.
Jakie czynniki powodują, że wychodzenie ze spirali zadłużenia jest tak trudne? Niewielu menedżerów, będąc na Pana miejscu, podjęłoby się kierowania najbardziej zadłużonym szpitalem w województwie.
Ręce wiąże nam brak możliwości udzielania świadczeń za odpłatnością. To stawia szpital w nierównej konkurencji z sektorem prywatnym pod względem gospodarki finansowej. Ograniczony kontrakt z NFZ powoduje, że sprzęt, który mógłby pracować na rzecz pacjentów, stoi nieużywany. Świadczenie usług odpłatnie dla pacjentów, którzy byliby gotowi za nie zapłacić, rozładowałoby kolejki i istotnie skróciło czas oczekiwania na świadczenia przez pozostałych chorych. Szpital szybciej wychodziłby z długów i – co należy podkreślić – pacjenci zarówno ci mniej, jak i bardziej zamożni byliby zadowoleni, bo czas oczekiwania na niektóre badania czy zabiegi uległby znacznemu skróceniu. Czynnikiem niekorzystnie wpływającym na wysokość kontraktu przyznawanego przez NFZ jest również duża konkurencja szpitali na terenie Lublina, w tym przejmowanie wykonania nieskomplikowanych procedur medycznych przez sektor prywatny. Jako szpital wojewódzki wykonujemy często złożone, drogie i niedoszacowane procedury przejmowane z powikłaniami ze szpitali powiatowych, co dodatkowo zwiększa ponoszone przez nas koszty, a nie zawsze brane jest pod uwagę przez płatnika, czyli NFZ.
Szpital, którym Pan zarządza, podobnie jak większość szpitali w Polsce, boryka się z tzw. nadwykonaniami, za które NFZ często nie chce płacić…
Tak, to poważny problem. W latach 2008-2012 kwota niezapłaconych nadwykonań w naszej placówce wyniosła ponad 33 mln złotych. W samym 2012 roku szpital nie otrzymał należnych mu 9 632 936 zł za nadwykonania. Pieniądze za udzielone pacjentom ponad limit świadczenia udaje się zwykle częściowo odzyskać od płatnika dopiero na drodze sądowej. Odzyskanie ich to proces, który nie odbywa się w ciągu miesiąca, a wspomniane kwoty pozostają zamrożone na kontach NFZ przez wiele lat…
Osoby, które Pana krytykowały, zarzucały często Panu przerost szpitalnej administracji i zalecały jej ograniczenie. Posłuchał Pan tych rad?
Procentowy udział administracji w grupie działalności podstawowej na dzień 31.01.2013 r. wynosił 5,15%, a więc nie jest to duża grupa osób. Ograniczenia liczby pracowników zatrudnionych w administracji są efektem programu restrukturyzacyjnego, który rozpoczęliśmy w 2008 roku. Od tego czasu liczba osób zatrudnionych w tej grupie uległa redukcji.
Działania naprawcze to nie tylko cięcia etatów administracyjnych. Jak zmieniła się liczba wszystkich osób zatrudnionych w ostatnich latach?
Ogólnym efektem restrukturyzacji zatrudnienia był spadek liczby zatrudnionych osób z 1512 w 2008 roku do 1230 pracowników w 2013 roku. Redukcja przerostu zatrudnienia pozwoliła m.in. zmniejszyć dynamikę narastania długu szpitala. Staraliśmy się tak dobierać osoby do zwolnienia, aby spowodowało to jak najmniejsze skutki społeczne. Myślę, że w dużej mierze nam się to udało. Wprowadziliśmy też wiele innych działań naprawczych związanych z kadrami. Wśród nich znalazły się działania organizacyjne mające na celu ograniczenie stanowisk kierowniczych oraz redukcję kosztów osobowych.
W wielu innych szpitalach w Polsce przeprowadzone działania restrukturyzacyjne nie przyniosły zamierzonych rezultatów. W kierowanym przez Pana szpitalu pojawia się nadzieja, że może być lepiej?
Od początku robimy wszystko, aby tak ważny w regionie szpital mógł nieść niezbędną pomoc chorym i spełniać stojące przed nim zadania. Działania restrukturyzacyjne, choć dla niektórych mogły być bolesne, były potrzebne i już widać ich efekty. Istotnie spadła dynamika narastania długu i szpital ma szansę powoli wychodzić na prostą. Na wszystko potrzeba jednak czasu. Dzięki zrozumieniu i mądrym decyzjom marszałka województwa Krzysztofa Hetmana m.in. dotyczącym przeniesienia i włączenia w struktury szpitala kilku oddziałów i poradni z innych szpitali (co miało miejsce w tym roku) sytuacja finansowa placówki powinna się coraz bardziej stabilizować.
